施正荣、朱共山、高纪凡…SNEC开幕式上光伏大佬们说了啥？

“拿着旧地图，无法找到新大陆。”协鑫集团董事长朱共山于6月2日的全球智慧能源大会开幕式上直言，当前的产业范式革命已轰轰烈烈，势不可挡。

数字新能源DataBM.com在参与此次大会中，感受到了属于光伏人的韧劲，大家围绕的话题除了如何共克时艰之外，更多的是对光储储能行业未来可持续发展的深度思考。

“转折越大，机遇就越大。能源革命没有退路，只有破局之路。”全球储能与电池理事会联席主席，亚太新能源行业协会主席、天能控股集团董事长张天任在上述会议中坦言，“今天行业共识早已不是要不要转型，而是谁能转得快、更稳、更智慧。”

“做一年，是活下去的艺术；看三年，是选赛道的眼光；想十年，是定义未来的魄力。”朱共山表示。

AI协同

“协同”是数字新能源DataBM.com在此次会议中最为明显感受到的高频热词。此次会议中提及到的协同不仅仅是上下游产业链的协同，还有企业内部系统协同发展以及行业之间的协同发展，更重要的是AI与能源的协同发展路径。

“AI是能源体系的新大脑，算力即电力，算法定效率已成现实。”张天任表示，“过去拼产能规模，现在拼数据积累、算法优化、系统协同。”

朱共山表示：“光伏产业范式革命的上半场，毫无疑问是AI+能源。”“未来没有纯粹的发电企业，只有运行在能源网络上的数字经济实体。AI+能源范式下，电力即算力，AI即电网，协同即效率。”

对此，朱共山提出新能源行业需要完成三大能力升级：一是构建全价值链AI大模型；二是打造算电协同底座；三是拥抱定制化能源智能体。

远景能源高级副总裁田庆军在谈及对新能源思考时也提及相关话题。“我们判断未来新增风光发电一半以上都会用于AI的算力中心。”

田庆军认为，AI与新能源是双向奔赴、相互成就，不仅为新能源应用打开了广阔的市场空间，还为以新能源为基础的新型电力系统提供了无限的可能。

差异化

光伏此次陷入下行周期的重要原因之一就是行业产能严重过剩、产品同质化问题突出。近年来，深刻认识到此问题的光伏企业已经在积极行动开始寻求差异化的破局之路。

例如在制造技术方面，近年来，光伏企业在BC技术的方面进行了各种不同的研究：除了IBC之外，还有TOPCon+BC的TBC，HJT+BC的HBC，PERC+BC的PBC。

前不久，天合光能宣布了其研发的基于TOPCon、HJT和BC三大技术路线的THBC技术，该技术经三方研究所认证，最高转换效率达28%。

在上述会议中，天合光能董事长高纪凡头透露，2026年，天合光能晶体硅及光伏发电技术步入第二阶段——TOPCon3.0与THBC技术双轮驱动；到2030年则为TOPCon3.0+THBC+晶硅钙钛矿叠层三驾马车并驱。

“技术推进很重要，但不同的场景下市场到底需要什么样的产品，可能需要我们去想、去深入思考。”创维光伏董事长范瑞武从终端企业的角度给出了不一样的见解，光伏行业要从“产能为王”转向“消纳为王”，“重点围绕需求做决策，可能压力会小一点”。

“光伏教父”、上迈新能源董事长施正荣对此也颇为赞同。他表示，我们（指光伏企业）的创新，所做的努力、创造的价值客户是不是认可，这一点很重要。

正如中国能源研究会常务理事李俊峰在此次会议上所说，过去的几十年，我们中国企业“把电做多”这个任务基本完成。下一步干什么呢？“荷”能够干嘛？“本身奔着电做出好东西来，就像把面粉做成馒头、包子、糕点，使电能够体现更高的价值，这块可以说是无穷无尽的，并且也不会那么卷，因为产品不是统一化的，有各种各样的产品，满足不同地方的需求。”

“希望大家不要往特别拥挤的行业里再添堵了，分流，做点别的事情，可能比这个行业更好玩。”

出海

去年以来，光储企业将海外市场作为阶段性布局重点。然而，当前全球贸易环境复杂多变、不确定性持续攀升，光伏储能出海挑战正面临前所未有的挑战。传统的“国内生产、海外销售”、或者简单的“中国企业、海外建厂”的模式已不再适用，企业需要面对更具体的市场，制定更为深入的、本土化的出海方案。

创维集团首席投资官，深圳创维光伏科技有限公司 CEO 兼海外事业部总经理曲婉菲认为，企业出海分为四个阶段，1.0为设备出海，以销售贸易服务为主；2.0为海外开设工厂，以本土化应对关税壁垒；3.0为服务与系统交付出海，需要深耕本地化，提供全生命周期管理，制定本地化解决方案；而4.0为资本出海，通过资本投入海外项目。

然而，随着全球市场的发展，相比以往较为“粗放”的出海市场策略，现阶段中国企业出海需要针对某一市场，因地制宜地制定针对性的“个性化”策略，这就需要企业有很强的本土化能力、定制化产品交付能力，也更需要本地化团队、本地化供应链去适配、运营。

相比而言，正泰电气的出海模式较为传统，江苏正泰电源科技股份有限公司总经理周承军介绍正泰模式：构建“全球协同、本土落地、风险共担”的行业生态，即，在中国的科研技术自主可控的前提下，在目标国寻找合作伙伴，构建布局产能，结合中国的供应链，搭建一个新的生态，应对关税风险和贸易壁垒。

作为龙头链主企业，同时也是作为集团性企业，正泰集团还协同上下游产业链以及集团兄弟产业的共同出海，既降低了成本，也分担了部分风险。

相比而言，上能电气的出海策略更具典型性。上能电气股份有限公司首席执行官杨春明介绍，面对“市场在全球化、供应链在逆全球化”的当下，上能电气的逆变器产品供应链做到了国内国外“双循环”，国内市场实现100%国产化供应链，海外则拓展市场当地的供应链，以此实现针对不同市场客户服务的稳定性。

由此可见，现阶段的中国光储企业出海，面临的需求早已不再只是是把产品卖出去这么简单，更需要供应链与市场策略的灵活调整、服务方案的个性化制定、乃至企业本土化团队的深度融合。