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隆基钟宝申：大浪淘沙，2024光伏新一轮“寒冬”已至
隆基绿能
· 2024-01-02 13:32:28
只有新技术、新产品才能走进新的繁荣周期。......
2024年1月1日，新年伊始，隆基绿能官方微信公众号发布新年献词。其中，提及隆基绿能董事长钟宝申此前言论，2024年光伏行业新一轮的“寒冬”已至。唯有通过持续的创新投入、差异化产品策略、组织结构优化、组织能力提升等建立起企业的护城河，方能抵抗这一轮的狂风暴雨,也只有新技术、新产品才能走进新的繁荣周期。
而这一说法，正是出自12月29日，钟宝申与中国商业文明研究中心联席主任、人文财经观察家秦朔的对话之中。
对话原文如下：
“疯狂内卷”的2023
秦朔：各位朋友大家好，非常高兴在2023年度的岁末，跟隆基绿能董事长钟宝申先生一起来做一年一度的“年终对话”。去年我们对话的主题是“穿越周期、向阳生长”，我们今年对话的主题则是“疾风知劲草”。“疾风知劲草”出处是唐朝李世民的《赐萧瑀》，表明在比较严峻的环境里对人的一种考验。过去一年，光伏产业的生长速度还是非常快的，为什么我们在年终对话用了“疾风知劲草”呢？事实上这一年的市场有它的跌宕起伏，换句话说也是比较“卷”的。这一年快要结束了，您怎么看这一年？
钟宝申：如果站在光伏产业的角度来看，我觉得应该用一个电影的名字来描述这一年比较准确：“一半是海水，一半是火焰”。为什么这么讲呢？从投资的维度看，有些投资者、公司是满怀信心，抱着大展宏图的愿望，在这个行业里快速投资、扩展，大干快上；而另一部分公司则保持着谨慎冷静的态度，审慎投资。
再从实践的维度看，上半年各主要光伏企业的收入、利润都是大幅增长，但是到下半年我们看到价格创了历史新低，那到今天应该说价格都在成本线，甚至成本线以下。任何企业经营除了生产成本之外，还有销管研这三项费用，如果以成本价销售就会造成亏损，所以行业目前的形势和上半年相比又非常严峻。从时间维度来看经营的状态，我觉得也是“一半是海水，一半是火焰”。
秦朔：我看到有一种说法“光伏行业是不是变成周期性行业”了，起伏振荡的特别明显，您怎么看这个问题呢？
钟宝申：在过去接近20年的时间里，光伏行业一直在跌宕起伏中发展，有时候变化特别大，但是总体我认为它和传统的周期性产业还是有着显著的区别。一般我们讲过去的周期性行业都是一些传统产业，如养猪、钢铁、电解铝等。伴随着供给的收缩和扩张，这些行业会出现阶段性的过剩和短时间的需求不足，如此以来行业就会一个阶段价格上涨，又一个阶段价格下跌。
光伏是一直在需求增长之中的行业。在过去的15年，应该说每年增长10%以下的年份非常少，90%的年份的增长都超过了10%，过去10年平均增速增长了12倍。
秦朔：从这个角度看真的是“向阳而生”，它比我们整个GDP的增长要多很多倍，大趋势是往上走。
钟宝申：所以光伏产业的周期不太一样，它的大趋势还是需求一直在增长，但是它为什么又出现波动呢？通常是在某个时点就会有一个快速的增长。比如说在2010年和2011年，那两年的增速每年超过了60%。同样的情况，2022年和2023年，增速也都超过了50%。通常有了一个极高的增速时，整个行业的热情就会被点燃，外部的投资人也会大量进入，接着扩产的速度会急剧的增加，甚至是每年以翻番的速度增加，供给侧大量产能增加，这时候需求会由高增长会进入到平稳增长，比如20%到30%。但是由于产能是以百分之百甚至百分之一百几的速度增长，一旦需求由50%、60%降到了20%、30%，整个行业的过剩变得非常显而易见。
所以过去20年基本上光伏行业的周期和别的行业不同，它都是伴随着很高的热潮，接着进入到白热化的竞争，接着又进入到行业持续的增长，随后又进入到一个扩张期。所以它的这个趋势和传统产业还不太一样。
秦朔：相比很多的行业来讲，光伏行业还是有一个不错的增长，但进来的产能太大，会不会接下来会有出清、淘汰这些情况出现，您觉得这次的“淘汰赛”跟过去有什么变化？
钟宝申：这一次的“淘汰赛”可能和过去还是有非常大的不同。光伏行业除了需求的波动比较大之外，技术迭代也特别快。在过去，我们通常是过剩之后，通过市场的快速增长，过剩的产能又被消化了，这时候我们看到仍然有一些企业被淘汰，这时候被淘汰的企业通常是在上一轮的技术、资产投入过大，在新一轮需求增长上来之后，没有能力在新技术投入上有更大的作为，这就导致这些企业陷入到困境之中。
过去10年我们看到市场增长了12倍，但我们不敢展望未来的10年还能增长12倍，我认为这种可能性基本是没有的。那就意味着我们现在过剩的产能，指望通过高速的市场增长、需求增长来消化是不现实的。如果就算三年之后我们市场的增长和今天的产能供需平衡了，那今天建设的产能也会被新技术路线的产能，又会新开出来，我们今天不能赚钱的这些产能，也许未来你没有机会去获利，或者没有机会去参与市场竞争。因为市场的增量会被新技术这些产品来满足，而现在不能发挥价值的这部分产能，未来也没有参与机会。
秦朔：这样又回到一个问题，现在大家同质化产能是比较多的，但是要想把握新技术所带来新的先进产能，其实并不是那么容易的，但是没有这些又打破不了同质化的问题。隆基到底是怎么破这个局的呢？
钟宝申：当一个技术变革机会出现的时候，很多人都认为这是自己的机会。过去两年，有很多的行业外的企业大量投资到光伏行业，一方面是看到了光伏行业未来的需求机会，另一方面也是看到了现在技术变革的机会，认为现在投资进来的就是新技术，未来又有光明的前景，进入之后需求是有保障的，能够赚钱是看得见的。
在我们看来，如果所有的投资者都是这种心态，那等于你在投资这一刻和你持有同样想法的人已经很多了。如果持有这些想法的人投资的产能都进来，其实这就是目前我们行业的现状。等企业有产出的时候，产品其实已经过剩了，所谓“先进”的产能，其实已经是“大路货”了，并不是先进的产能。虽然比过去上一代技术有了进步，但是这一代的技术在很短的时间内就变成了“大路货”甚至过剩，没有给企业带来盈利的时间或者获得投资收益的时间维度，没有给机会让投资发挥价值、产生效益。
其实全行业的从业者会有一种焦虑，老的产能马上面临淘汰，新产能大家都在积极地投，要不要拿到这张船票？虽然大家知道拿到这张船票会很拥挤，也许是不挣钱的，但如果不进场又感到很焦虑。
那么隆基面对这样的问题怎么办？对于隆基来讲也面临这样一个很艰难的抉择，但我们相对比较幸运的是，过去一直有大量的研发投入、布局和成果。所以在这次整个行业投TOPCon之前，我们应该说发布计划最早的一家公司。隆基是在2021年就发布了TOPCon产品，当时在建设工厂的过程中，我们看到了这样的风险，同时我们的BC技术在这个时间也具备了量产条件。所以当时我们就果断地压了节奏，把我们的BC技术，也就是这一代技术之后的下一代技术直接投上去，这样使我们这部分产能的生命周期能够更长。
后来，我们发现整个市场的变化比我们预期的要快，客户短时间内很需要、很希望有市场上目前大家都在推的TOPcon产品。为了满足这部分客户的需求，隆基决定在鄂尔多斯建30GW的TOPCon产能，来满足这部分客户的需求，增加和客户之间的链接。
秦朔：艰难决策的价值也许会在未来的几年会呈现出来，因为这里面有很微妙的一些平衡，现有的和未来的，包括一些技术的选择上。今年我作为一个外围的观察者，感觉特别明显的就是价格下跌的实在太快了，为什么一年之内会下的这么快？根本原因是什么？
钟宝申：总体来看还是过度投资导致的。今年我们整个产能上的速度实在太快了，在SNEC上我说大家热情似火，这个行业每一个人都是满怀信心、朝气蓬勃，大家携带着大量的资源投入到这个行业中去。但是我也讲到，过去18年，我们建设了380GW的电池和组件产能，最近我们大家花了18个月却建设了380GW的一体化产能。现在18个月和过去18年建的产能是一样多的。事实上，实际比这个还严重：过去18个月行业建设了450GW的一体化产能，远超出了380GW。这样整个市场的供给，就大大超出了需求的增加。所以，为了争夺生存空间，大家要找一切的机会，这时候必然就带来了惨烈的价格竞争。
秦朔：沿着这个逻辑来看，接下来是不是行业要大浪淘沙了，换句话说在2024年，我们去年讲“穿越周期、向阳生长”，今年是“疾风知劲草”，那么明年会不会是“大浪淘沙”，如果出现这种情况您真正的应对武器是什么？
钟宝申：我觉得大浪淘沙是每个企业都必须要面对的现实，我认为它一定会发生，而且正在发生。因为客户在这么多的选择之中，选择哪一家企业作为自己的供应商，有自己的价值考量。但是作为企业来讲，我们都参与其中，这么多的产能总要有人要出局，这是过度投资自然带来的一个必须接受的后果。
作为身在其中的一员，我们一直在思考，我们的未来是什么？我们的策略是什么？我们如何在激烈的竞争中找到隆基的发展之路？总体来看，我们的态度就是理性积极。“理性”就是我们一定不要参与非理性的价格竞争。企业要保持好现金流，做好理性的企业经营，底线是不能亏现金的。所以我们会跟客户做更多的沟通，供应保障，产品质量以及将来的售后服务都要得到保障。如果前端是极低的价格，一定是一次性抛售，没有办法做可持续的经营。所以我们的理性主要还是为了可持续。
“积极”指的是市场竞争一定是这样的状态，客户有价值诉求，有很多选择，作为我们来讲一定要积极地参与进来，也要去适应市场，满足客户要求，这是从大的方向上来讲。从具体的策略上来讲，一方面，我们过去已有的这些市场通道、客户认可，以及隆基产品的品质、隆基的成本控制能力，我觉得都是重要的法宝。在传统大家同质化的技术上，我们保持着稳健可靠、产品可靠的特点来去赢得客户。在新的产品上我们推出了BC产品，今年到年底已经有了35GW的产能，占了隆基产能的很大一部分，这部分产品会给客户提供一些独特的价值。我相信很多客户会认识到这个产品带来的可靠性的价值，多发电的经济价值，以及场景融合、使环境更美好的价值。目前来看，我们已经看到了这个苗头。所以，隆基通过差异化的产品，提升客户服务效率与质量，去积极参与市场的竞争过程。
秦朔：刚才讲的这一部分非常重要，也是面对明年竞争你们的一些选择。我最近注意到一些现象，特别是一腔热血要进入到这个行业的一些人，他们也在做调整。比如一些上市公司，无论是蹭热点还是想进也好，现在已经退出这些项目了。
钟宝申：我想补充一下，2024年光伏行业新一轮“寒冬”已至。首先，产能过剩、价格下探、低价出清，一些光伏企业会被淘汰出局，参与者将减少，企业活下来是第一要务。其次，高筑墙、广积粮，保持现金流。通过持续的创新投入、差异化的产品策略、组织结构的优化、组织能力的提升等建立企业的护城河，抵抗这一轮的狂风暴雨；同时，不要在意一城一池的得失，路遥知马力，我们的光伏事业是长期主义的事业，是一场真正的马拉松。我相信，只有新技术、新产品才能走进新的繁荣周期。
科技创新 破局之道
秦朔：接下来整个行业大浪淘沙，隆基这样的领军者利润的增长压力也会有，这种背景下未来会不会有比较大的研发投入呢？
钟宝申：隆基一直把创新当作自己的生命，我们一直认为企业要生存，一定要靠创新。尤其是光伏产业，是一个创新驱动性的行业，单靠规模是不能有效地降低成本和创造价值的，只有创新的规模或者先进产品的规模，才是有价值和意义的。因为光伏产品迭代很快，一旦落后，产能全部都是负债、包袱，不能给企业带来价值。
所以在隆基，上上下下都有这样的观念和认识，创新才是我们能够长期发展的基石。即使行业现在面临这样的处境，我们在研发投入上还是保持着高强度。我们相信，只有研发这些创新活动带来的成果，并快速地投放到市场中去，才能让我们穿越周期。可以说，新的产品、努力节约每一分钱、提高每一点效率，毫无疑问是应该做的，但是仅靠这些是完全不够的。如果整个行业都很困难，我们也无法独善其身。如果想在这个过程中发展得更好，那一定要持续的创新投入，在这个过程中谁率先找到更有价值的产品、更有价值的技术，并且把这些产品和技术变成为能够为客户带来实实在在价值的方案，谁就从这个行业内走了出来。
纵观过去的发展历史，每一次都是如此，我相信这一次也不会例外，同质化的产品和发展不会给企业带来光明的前景。
秦朔：隆基已经23年了，一直还是蛮注重研发的，但是最主要的投入是在最近五年，我看是投了180亿，为什么这些年会投这么多钱，和转化效率提升之间的逻辑关系又是在哪里？
钟宝申：隆基从创立开始，就重视技术方面的研发和创新。2014年之前，隆基只是单纯的硅片公司，相对来讲研究的范围就会窄一些。那时候公司规模相对比较小，资源条件有限，即使在那种状态下，隆基在硅片领域的研发投入也一直保持着行业领先。所以我们看到在硅片领域大家都知道的故事，隆基几乎是凭一己之力使行业的技术路线从多晶转向了单晶，这都是技术研发成果投入量产带来的客户价值，并且带动了整个产业方向的变化。
到2014年我们开始进入到光伏组件之后，研发的宽度就进一步增加了，比如PERC电池、TOPCon电池这些特定技术的研发。随着越来越深入地了解这个行业，我们也在逐年加大研发投入，在研发上坚持“宽研”的指导思想，我们能够看见的、认为有机会的光伏技术，都会投入团队、资源去研究，以保持企业决策者能够有足够的信息研判技术竞争力。就像BC技术一样，9月份我说隆基会全力发展BC技术，未来的方向我们判断也会是BC技术。我发表这番言论后业界影响很大，很多媒体和投资人采访了不同公司的技术负责人和企业CEO。当时我看到的很多观点是“BC技术太贵，短期内成本不可能降下来”，我从他们的反馈上面更加警示自己，我们的“宽研”思路一定是对的，因为在大家说“降不下来”的时候隆基已经在量产了，隆基已经在以特定的价格发售了。隆基做到的成本和大家想象的成本是一样的吗？可能是不一样的，但是不研究就不知道。
秦朔：研究就要投入。
钟宝申：所以这几年我们为什么投入比较多，就是保持“宽研”原则，需要关注的、有机会的技术我们都要做很深的研究。
秦朔：至少不能遗漏。
钟宝申：对，这样就需要很多的团队，很多的投入。
秦朔：你们现在的研发人员有多大的规模？
钟宝申：我们专门从事研发的人员有4000多人。
秦朔：有一套人才体系机制在保证，每年才会不断地有各种各样的成果出来？
钟宝申：是的，我们从全球招募人才，所以跟全球光伏领域才会有广泛的链接。我们吸纳一些优秀的人才，和对行业有深入研究的机构展开多种合作，以保持我们处在前沿的地位。今年工信部重点支持的项目，也是隆基牵头申报的。所以，我们目前的研究成果、研究能力还是得到了肯定。
秦朔：作为能力的体现之一，隆基是“双料冠军”，也不断在刷新世界纪录。那么，电池效率每提高一点都很难吗？
钟宝申：站在技术的角度，当到了一定高度的时候，我们经常讲每提高0.1%都需要经过艰苦的努力。就像短跑一样，博尔特已经跑出这样的成绩，已经达到这么高的高度，会不会被超越，我想这不是人类的极限，一定会被超越，但是这个超越需要非常艰辛的努力，甚至需要一些运气。所以技术到了一定的程度也是同样的道理，需要持续的投入，也需要一点运气，最后才能取得成果。
让我们自豪的是，目前全球最关注的两个方向，一个是晶硅单结技术方向，一个晶硅-钙钛矿叠层技术方向，这两个方向目前的世界纪录都是隆基创造的，也是目前全球公认的，权威机构发布的全球效率表里都认可隆基是这两大赛道的冠军。这是我们研发人员了不起的成就。
这些成就的意义和价值在于，给行业量产了一个指引。就是说我们还有空间继续在这个产业上来提高效率，提高产品发电能力，持续降低成本。如果没有科学的研究，后面的量产就变成完全同质化的规模竞争，这样的技术进步大家看不到价值。社会发展中技术进步的价值是最大的，能够给产业带来的进步也是最大的。
秦朔：光伏的技术路线很多，PERC、TOPCon、异质结、钙钛矿，你们又有BC，而且你们认为BC是融合式的技术，怎么会想到这样一个技术？怎么能够下决心来做BC技术？这方面能不能讲的详细一点。
钟宝申：BC也不算是一种新技术。科学家在70年代就提出了这种结构，但是这个技术在工程化的难度上非常高。过去大家都知道有这种技术，也都知道这个技术是晶硅技术走到最后的一种必然方向，不管是PERC技术、TOPCon技术、HIT技术等等，这些技术最后要想进一步提高效率，都会走向BC技术。
过去也有公司在做BC技术，但是一直经营的不太好，规模一直也不大，长期靠股东的投资去维持，主要原因是这个技术它工艺非常复杂，要求非常高，最后导致成本一直居高不下。所以我们说BC技术是光伏晶硅技术最后的必然走向，同时它也是光伏产品里面的奢侈品。因为大家都知道它是未来效率最高、可靠性更好、发电能力更强的技术，但是成本太高，大家觉得做这个产品客户不愿意花这么多的钱去买这个产品，性价比就不合适。虽然BC有那么多的优点，但是成本这一件事就卡住了。
作为隆基来讲，我们既然认为未来的技术都会走向BC技术，那我们就一定要攻克成本高的特点，所有的技术要点都要去攻克掉。所以我们很早就开始投入很大的力量做研发，去年年底开始转向量产，开始推第一代HPBC，先把BC技术的平台搭起来，先让这个产品具有经济性，先把它的优点发挥出来，通过大规模的量产我们再不断地去降成本、改细节。我们的目标就是让BC从奢侈品走向寻常百姓家，到今天我们已经在全球开始广泛地推广和销售BC产品，而它的价格也非常亲民，是大家可接受的，非常多的客户愿意采用BC产品。我们认为到今天已经看到了BC产品具备了所有成功的要素，甚至已经在成功的道路上。
秦朔：我在上海的一些小区里，看到一些住户屋顶上装上了光伏。但有人也提到一个问题，就是觉得现在组件产品表面不美观，有很多的隔断，如果将来能把这些条状的设计隐去，看着整个都是黑的，这种应用场景应该是非常有价值的。现在的BC技术能不能在更美观方面有所进步呢？
钟宝申：现在我们正准备推出一款产品，这款产品看起来和家里电视液晶屏一模一样。这款产品我们将在2024年初推出。
我一直觉得，作为从业者在美观方面做的工作太少，我们不能仅仅看短期的利益，最后导致产品与环境不和谐，导致大家没有进行更多的对于场景方面细化的研究和美化的工作，甚至安全性、可靠性的工作现在可能很多都有欠缺。那么将来的隐患是很多的。过五年之后再来看，你会觉得产品和环境不协调，是不是要拆了重做，那需要多大的成本。另外，现在在安全性、可靠性方面没有做更多的研究和投入，过三、五年之后防自然灾害的能力，甚至是防火能力等等是不是充足，会不会带来其他的风险，这些我觉得都是很大的隐患。
BC技术我认为我们具备了条件，产品可以做得和液晶屏一样，看上去非常的漂亮，和场景能够完全融合起来。这就既兼顾了和环境的融合，同时经济性上面也没有受到任何的损失，甚至在可靠性方面还得到了加强，这只是需要我们企业来做更多的工作。我相信这个也会是隆基接下来重点要做的事情，要给客户带来真正需要的、多种需求都能够满足的产品，而不只是像半成品一样的东西，在这里解决了一个问题，但又带来了很多其他风险、很多问题的产品。
秦朔：Hi-MO X6防积灰组件给人的感觉好像是一个跟用户比较接近的微创新，它的意义是不是就没有以前那么大了？是不是技术发展到一定技术，从颠覆式或者重大创新式慢慢会进入到微创新？还是说我们低估了这个技术的价值？
钟宝申：我觉得可能大家在认识上有一些偏差。任何一个行业在发展过程中，都会有一些变革技术，这些变革技术为什么要“革”呢？就是有革命的意思。比如说我们从iPhone3走向智能机，这是一个变革技术。从iPhone3到iPhone15这都是一些不断满足客户需求的创新性技术。汽车也是一样，我们从燃油车走向了电动车，这是一个变革的技术，但是电动车每天都在完善、提升，这也是一些行业的持续创新的技术。
光伏也是如此，过去我们从多晶走向单晶，这是变革性的技术。具体到Hi-MO X6防积灰组件，防积灰功能不是大的变革技术，但是它是这个行业持续性的技术创新，其实这种技术创新的价值也是巨大的。就拿Hi-MO X6防积灰组件来讲，常规组件下面会有一个边，比较容易积灰，过了两、三年后，你会发现组件上面会有一个灰边，很难擦洗。它对发电的影响会有多大呢？正常情况下都会达到5%-6%，高的时候会影响到发电量的13%-14%。大家想一想这是一个系统，如果我们提高5%-6%效率，那是相当的困难的，简单来说就是一代的技术。
变革中的隆基
秦朔：刚才钟董说到的话题，让我对创新有了新的理解，有一些可能是技术导向性的创新，有些像Hi-MO X6防积灰组件可能是基于用户场景、用户需求的创新。隆基是不是也在从过去给人很鲜明的技术引领印象，慢慢向更加客户导向，走进客户层面做一些工作？是不是过去一段时间也做了很多的变革呢？
钟宝申：最近三年我们一直在做转型，我一直在带着大家，尤其是我们的管理团队做检讨。为什么做检讨呢？就是过去的20年，隆基发展的大多数阶段，都是靠核心技术的创新来扩大制造规模，去赢得客户和市场，让自身得到发展。但实际上，我们离客户变得越来越远，我们整个团队都偏技术研发、精益制造，在这些方面下足了功夫。但是对于客户多样化的需求没有进行深入的研判，我们认为客户的需求就是“更高的效率、更低的成本、更高的可靠性”，好像把客户全定位了，全世界的客户就是这三个需求，就像说穿衣服就是为了保暖合身，没有别的需求了。但是当光伏发展到今天，我们发现全然不是这样的，很多客户说你这东西挺好，怎么装到我的屋顶上；我要的不是一个组件，我要的是一个方案；日本客户会说组件搞的这么大，我们的房子这么小，组件没有办法用；还有一些客户说你们变化太快了，我们设计方案还是上一个产品，我们觉得挺好，你们又推出新的产品，现在整个支架都采买了，规格我们又对不上了。
客户的需求越来越多样化，他的诉求不是我们讲的那三点，那三点现在变成了最基本的诉求。就像我们买车一样，空调、速度、里程，这是最基本的功能，那还有很多其他的功能。然而最终有价值的不是基础功能，真正的价值体现在其他功能上。客户本质不是买相同，而是买不同。现在光伏我认为也进入到了这个时代，所以我们的目标是让光伏彻底走进大家的生活，那么在这些方面我们就认为隆基必须转型为真正的以客户为中心，这就比如Hi-MO X6，解决防积灰问题；比如要关注客户的售后服务行不行、日常的维护方便不方便、平时使用方便不方便等很多潜在需求。
我们要完成企业以客户为中心的转型，组织就要往前移。我们的研究人员、营销人员、产品人员都要去接触客户，看看究竟还有什么样的需求我们还没有满足。所以，我们整个组织由过去单纯的科技制造型企业，向科技制造与科技服务企业这样一个更加以客户为中心的企业经营方向去转型。
秦朔：这可能也是打造企业新的一些核心能力，而这个过程根据我通常的一些经验，确实企业的主要领导人要带头，因为如果企业的主要领导人不下去就发现不了很多的问题。你刚才举了那么多客户反映的例子，我就感觉到肯定是你已经跟他们有比较密切的接触了。不同群体一定会有不同的特征、有各种各样的需求，将来可能也会在设计和制造端带来不同新的要求，但首先是销售、营销、服务这一端。
钟宝申：从销售到产品、营销，我们都要求整个组织前移。产品设计的人员要求和业务团队共背指标，同时销售的团队也要求他们不断地反馈客户的信息和需求，不是说单纯地为了去竞标、报价，而是要把客户的痛点发掘出来，我们要给客户一个好的方案，要解决客户的问题，然后才是我们以什么样合理性的价格卖给客户的问题。
就像我刚才举的美观例子，光是户用，工商业也是一样。客户为什么过去不买这款产品呢？我说很简单，他没有看见，他不知道他还有选择。就像我们很多时候到商场买东西，或者逛淘宝买东西，你是因为看见了这个东西挺好，我真的有需求；在你没有看到的时候，你自己都不知道你有这个需求，是因为你没有看见，这个东西还能做成这样。
所以企业要真正走向前端去发现客户需求和价值。现在像我们的防积灰组件非常受欢迎，很多客户就接受这个，他们说这是真正的痛点。
秦朔：我记得几年前来的时候，当时我听说你们在学习华为。我们要学华为，但是究竟要学什么？
钟宝申：华为无疑是中国最优秀的企业之一，应该说也是我们很多企业学习的标杆，那么华为身上确实有很多值得我们学习的地方，比如在组织文化上，批评与自我批评，讲究团队要敢于面对问题，讲究团队人员的成长以成绩论英雄。在组织建设上、在管理方面，华为又特别讲究一些流程，在公司经营大的理念上讲究以客户为中心。这些我觉得都是华为做的非常为人称道的地方。
我觉得主要还是学习“神”。从隆基角度来讲，我觉得在文化和管理方面首先值得学习的就是以客户为中心，另外一个是如何通过组织内部的批评与自我批评的不断推进，来去反对官僚主义、反对形式主义，使大家始终围绕着以客户为中心开展工作，而不是围绕着内部的一些固有指标、领导想法等，使真正这个组织在目标上能够拧成一股绳。
第二点是学习华为科学的运作体系。华为开展的很多流程建设，本身可以把它理解为如何搭建一个科学的管理体系，能够以客户为中心的科学管理体系。这种运作体系我认为在不同的企业，一定是形式多样的，每个公司在建设过程中要根据自己的实际情况，但是这个方向是成长为大公司的必由之路。
秦朔：你觉得经过三年组织方面的变革改善，最大的收获是什么呢？
钟宝申：我觉得最大的收获是认识的转变。我们现在的团队和两年前的团队比较，尤其是产品、设计、策划和营销团队的想法、思路、着眼点、看问题的角度都发生了本质的变化。过去就是以技术为中心、不想客户；现在想的第一点就是我的是客户是谁，他有什么样的问题，我现在这个东西解决了他什么样的需求。大家由以技术和制造为中心，转向了以客户为中心，这是我这两年看到的最大的变化和最大的价值，也是我对隆基转型充满信心一个最大的信心来源。
秦朔：华为的任正非先生2022年预计到整个行业的挑战、压力，他当时说“要把寒气推给每一个人”，让每个人都感受到寒气，华为做了很多收缩动作。现在光伏行业既然也有“寒气”，在组织韧性的建设过程中，您有没有什么和过去不一样的想法和做法呢？
钟宝申：第一点，我认为是坚定信心，给大家传递隆基能够穿越周期的力量之所在。隆基为整个行业遇到困难做了很多准备，我们一直把可持续发展放在了公司决策过程中最首要的位置。所以我们做了大量的技术创新准备、大量的技术成果储备、很多的资源准备，隆基的经营是非常稳健的，财务非常健康的。同时我们在组织上，在现在这种市场条件下，都是非常稳定的、有耐心的。所以在这一块儿我们要传递给广大员工，让大家知道我们对现在这种情况是有足够的武器、足够的储备，来去适应眼前的这种情况。
第二点，我们一定要做精兵简政。“精兵简政”是说我们每个人都要去消除自己的无效劳动，让自己的价值发挥到最大，要进行反思总结。我精兵简政的核心在于“简政”，怎么样让你的工作动作、让你的工作产出都有价值，消除一些无价值的这些动作，减少一些内耗和浪费。
第三点，我们会减少一些不必要的投入，使公司更加聚焦。有一些扩展项目，我们在投入节奏上就会把握一下，减少这方面的投入，以使公司保持很好的现金流。
秦朔：整个听下来还是进行了蛮系统的思考，是有准备的一些思考。我这次来听说你们打造了一个“灯塔工厂”，而且是光伏行业里到目前为止是第一家、也是唯一一家，为什么还是要打造“灯塔工厂”？隆基为什么要向这方面进行努力呢？
钟宝申：隆基嘉兴工厂今年被世界经济论坛评为“灯塔工厂”，我觉得是很自豪的一件事情。中国现在在全球的灯塔工厂每年评选发布中占据了比较大的比例，其实从侧面也反映了中国在制造领域的领先性。
秦朔：而且这个智造不是原来的制造了，而是智能的“智”。
钟宝申：中国在智造领域所取得的一些长足进步，或者说在很多领域中国的智造水平已经是全球是领先的了。我们还是希望通过打造“灯塔工厂”来设定一个清晰的目标，把我们公司的一些智能化制造的能力、数字化制造的能力，在我们的生产运营中能够把它发挥出来、体现出来。通过树立这样一个标杆，带动整个隆基制造体系的发展，这样使我们的质量、对客户的响应都能够处在全球领先的位置。
就像我们嘉兴工厂，总共有30多项智能化的用例。这也是在这次“灯塔工厂”评比里，世界经济论坛特意提出来的我们的一个亮点，这些用例产生了大量的成果，可以提高对客户响应的速度，大大缩短我们响应的时间，同时对能源的节省可以有20%的节省，工厂运营的产出可以在原有基础上再提高20%。所以对整个资源的集约带来了非常大的进步。嘉兴基地是隆基生产BC产品的数字化工厂，BC也是隆基未来最重要的技术方向，所以我们要用最先进的、智能化的、数字化的制造技术来保证这些先进产品能有最高的品质。
所以这个工厂确实是融合了现代非常重要的一些包括工业4.0的技术，包括数字化的一些技术。
秦朔：有一些也需要人工智能，如果是评检的话。
钟宝申：对，融合了很多人工智能技术。这其中，我们很多员工进行了大量的参与、创新，当然我们也有外部的辅导，主要是给我们指引一个思想和方向，但是如何去解决问题，还是靠我们的团队。所以，通过建设“灯塔工厂”，我们也培养了一个做智能制造的团队。我们在全球有30多家工厂，他们可以帮助这些工厂都提高智能化管理水平，使我们接下来隆基的制造系统能够真正在全球处于领先的地位。
秦朔：去年我们聊到过“善意经济学”，当时我记得你特别讲到松下幸之助的“自来水”哲学对你的一个影响，要普惠天下、造福消费者。在今天这个环境下，“善意经济学”有什么新的意义？您觉得怎么去体现这么一种对利益相关方负责的精神呢？
钟宝申：上次沟通谈到这一点，松下幸之助无意中观察到一种现象，看到一个乞丐在公园拿着自来水管喝水，没有人朝他收钱，所以他就想到发展经济的目的，就是要让这些物质极大的丰富，使我们照顾到更多的人，使大家能够低成本的获得，甚至可以让一些人无成本的使用。所以，我们经营的目的就是要对社会有所贡献，充满善意。在这一点上，隆基一直秉持这样的态度，我们在建造一座工厂，打造一款产品，交付一个设备的时候，在整个过程中对团队长期灌输这样的思想，在这个生态链里面不能有受害者，所有的人都应该是受益者，大家的工作都应该有回报。那么我们做事情的时候一定要探寻它的本质，用长期主义的观点来照顾到所有每一个人。
我们做的光伏产业本身就具备这样的属性，不仅对全球减碳有重大的意义，对能源转型提供支撑，还能够具有很好的普惠性，可以让每一个人都可以受惠于太阳能技术的发展。
对于整个生态链，我们认为在目前艰苦的环境中，首先让大家抱团取暖，形成共识，要跟我们的上下游在一起保持密切的沟通，使我们这个生态能够照顾到每一个人，使我们这个生态能够穿越这个周期，使我们和我们的合作伙伴能共同的生存下来，早日进入到繁荣，成为繁荣的受益者。
秦朔：现在讲到善意经济学，如果从全球公司治理的角度，一个非常重要的方向就是所谓ESG，那么最近一两年隆基在ESG方面有没有什么新的进展呢？
钟宝申：隆基一直是全球清洁能源领域的倡导者、实践者，也是重要的引领者。ESG在公司经营的过程中一直占据着重要地位。在今年，我们把董事会现有的战略委员会扩展成为战略与可持续发展委员会，主要是深化董事会对ESG的参与，使公司能够把这种ESG理念融入到公司的发展决策之中。
今年，隆基正式通过了科学碳目标倡议组织的审核认证，也是中国光伏行业首家通过认证的企业，在这之前我们也加入了RE100、EV100、EP100。今年，我们还深度参与了COP28，和中华环保联合会在蓝区设置唯一一个光伏角，组织了很多场次活动来宣传清洁能源发展，和全球去碳的重要性。同时，在COP28上我们发布了第三份的气候变化报告书，成为联合国难民署的合作伙伴，为全球可持续发展贡献隆基的力量。
秦朔：我自己有一个感觉，经过改革开放几十年，中国企业、中国产业能力已经完全具备了，但是到了各个国家和各个市场以后，如何本地化，如何和本地长期共处、共同发展会有很多新的挑战。这些方面隆基走出去其实也比较早，有没有一些经验为我们更多要走出去的企业做一些借鉴呢？
钟宝申：从目前全球化的趋势来看，我们认为走出去是公司发展的重要方向。过去这些年，隆基在不同的国家设立了一些制造工厂，也有一些销售组织。目前隆基的境外员工已经超过一万名，所以在这些方面我们也有一些体验。
首先，就是中国人常说的“入乡随俗”。我们到海外建设制造工厂或者建设服务交付组织，最重要的是和当地的要求、习惯融为一体，既要遵守当地的法律法规，也更要尊重当地的民风民俗和习惯，多吸纳当地员工的意见，使这个公司能够成为当地社区建设、社区发展的一部分，真正被当地的政府和人民接受。在员工使用上，我们基本上外派的人员很少，都是大量的当地本土员工，这样让当地的人真正觉得这个公司就是他们自己的公司。
其次，我们给当地员工也在传递一个信念：我们是要长期经营，扎根于本地的企业，为我们所服务的客户、所经营的事业，一定会长期地可持续经营下去。当地的事业就是我们的事业，我们的事业也就是当地的事业。
秦朔：其实我们这个行业先天具有这样一个特征，本身就是一个大善。那么这个大善现在是在绿电，未来会不会有绿氢或者别的路线也有这样的组成部分或者布局？
钟宝申：助力全球深度脱碳，助力全球能源普惠，是隆基目前在思考战略问题时最本质的出发点。
在这样一个出发点下，就把我们的战略定义为两个大的方向和假设。第一个方向，是万物皆发电。这个方向就包括我们如何让每一个建筑发电，在让每一个建筑具备它完整的建筑功能、安全美观的同时，还能附加上发电的属性，这个是我们在深入思考的事情。
另一个方向是全球深度脱碳还需要什么。我们认为荒漠化的能源基地是解决这个问题的重要方向。荒漠化的能源基地是什么呢？就是在一些荒漠地区我们可以建光伏电站，这些电站可以输送到有一些地区使用，但是有一些行业我们需要深度脱碳，比如大型的轮船、飞机、冶金、炼钢等，所以我们认为氢是一个很好的解决方案。我们可以在荒漠地区用太阳能发电来大规模的制氢，而制氢之后甚至下一步可以做合成氨、绿色甲醇，让它变成一种气态或者液态的燃料，这时候可以运输、存储，可以在各种场景里应用，这样全球的深度脱碳就可以实现。
秦朔：我觉得你后面讲的这种场景，对于我们这个国家，尤其是自然生态差别极大的荒漠化地区提供了一个挺有想象力的空间。
钟宝申：仅以现在我们的电力需求来讲，如果拿青藏高原四万平方公里的土地，那么就可以满足目前中国一年八万多亿度的用电需要。我们的荒漠很多，四万平方公里在我们260多万沙漠化戈壁化土地里面占比是非常小的。这些地域将来作为人类清洁能源的基地，能源的成本会变得非常低，我们认为是完全有可能实现的，是能够给人类的经济发展做出重大贡献的。
信心比黄金更重要
秦朔：2023年这一年光伏板块如果从股价的角度，跌的还是很厉害的，这种情况下，我们未来还能够相信光吗？应该怎么相信光？
钟宝申：光伏的增长还是确定性的。前面我们谈到了之所以它遇到困难，是因为我们前两年太热了，导致行业过度投资，但是这个行业本身还在增长，我们看到了很大的市场。目前我们做的工作离全球能源转型的需求，离每一个建筑都会发电的需求，还有非常非常远的距离，我们还有大量的工作要做。这里面在这个过程中，我们也看到了努力的方向，也看到了差距，也看到了我们能够产生的价值。
所以，我相信只要我们围绕着看到的这些价值点，持续的发力，从创新、制造、交付、服务等环节提高效率，那么我们就一定能够给社会产生价值和贡献，就一定能够给我们的公司、给我们每一个人带来发展的机会。
秦朔：一年到头了，有什么想跟员工交流的吗？
钟宝申：首先，我觉得隆基的员工都是一些很可爱的人。公司倡导无压力表达的组织氛围，我也希望每一个员工能够继续在整个的生产生活过程中，能够坚持这一观点，因为你的幸福最重要，而自由的发表观点和发挥价值的环境是我们追求幸福所需要的。
第二，时刻保持忧患意识、危机意识，要有长期持续奋斗的观念。对企业来说，有顺境也有逆境，根本没有永远的成功，只有真正以客户为中心，把每一天当成一个新起点拼搏奋进，给客户一个选择我们的理由，企业才有可能在一个接一个的大风浪中扬帆远航。
第三，隆基离客户越来越近，我们是走在正确的道路上，我们有耐心，也有信心，未来值得期待。
秦朔：2024年您觉得如果是从一个跑步的姿态，接下来隆基会是什么样的一种状态？
钟宝申：我觉得应该是马拉松中间的那一段上坡路。
秦朔：其实也就是说我们还是要打起精神，要有一种“韧”的准备，要愿意去应对这种困难，坚韧不拔、群策群力去克服困难。
钟宝申：是，因为在马拉松跑的过程中，我们都知道上坡路这一段通常对我们是最有考验的。我们既希望能够保持一定的速度，但是由于上坡又非常艰辛，所以更需要咬牙坚持，跑好每一步。
秦朔：您觉得隆基在2024年的中国光伏行业中将扮演一个什么样的角色？起到什么样的作用？
钟宝申：隆基是中国光伏产业里面的一员，也是我们整个光伏大家庭中的一分子，我们希望通过高效的创新，能够让更多的人看到光伏产业有很多机会，未来客户还有很多的差异化需求没有被满足，只要我们光伏人不断的努力，还有很多的问题等着我们解决，还有很多价值等着我们去创造。光伏未来还是光明的，我希望隆基能够在这方面起到表率的作用，率先走出差异化发展的一片天。
秦朔：对于2024年隆基的期待，您会选择什么样的关键词或一句话？
钟宝申：我希望到明年这个时候，客户对于隆基的认识能够有一个新变化，这是我最大的期望。我希望2024年的时候客户说：隆基再一次走出了不同。
秦朔：2024年如果我要问您，隆基的信心在哪里，底气究竟在哪里？您又能给我们一些什么样的答案？
钟宝申：隆基为行业“马拉松”的这段上坡路，一直准备着。我们储备了体力，就是我们的技术资源；我们调整了组织，这两年我们一直在改变跑姿，使我们能够更适应跑这段上坡路。在技术创新部分不减少、持续加码的同时，我们整个组织已转型到了离客户更近的距离，所以我们相信一定能够第一时间发现客户的需求，第一时间满足客户的需求。
秦朔：今天通过和钟董的交流，我最大的收获是：我们要判断一个行业的价值，要判断一个公司的价值，更重要的是要看它能不能未来为消费者创造更大的价值，如果能够未来为消费者创造更大的价值，哪怕在这个过程中有一些坎坷起伏，但我认为一定能够穿越过去，因为毕竟最终还是由消费者来决定的。绿电绿氢也好，人类的可持续发展也好，更加美丽的地球也好，消费者愿意为此而投票，只是说这样的希望和梦想就在我们的肩膀上。反过来要问的还是那个问题，我们到底有没有肩膀。
最后我想跟观众朋友分享一点点我的感想。今天我们对话的地点在西安的隆基总部，我又想到今天的主题“疾风知劲草”，李世民这首诗的全部的四句是“疾风知劲草，板荡识诚臣。勇夫安识义，智者必怀仁”。特别是在西安这样一个大唐盛世的地方，这首诗读起来还是很有感觉的，特别是最后一句话“智者必怀仁”。过去我们讲一个企业很聪明，讲一个人很聪明，其实仁者爱人，真诚待人，为顾客和利益相关方创造价值，我这个“仁”特别重要。
所以，我也用《论语》里的一句话来表达我对隆基的祝福，也表达对整个光伏行业的祝福。就是“智者无忧、仁者无惑、勇者无惧“，希望我们的行业、我们的企业能够“智仁勇”兼备，那我想就一定能够穿越周期，迎来一个更加光明的中国光伏业的未来。谢谢大家！
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